Über meine nunmehr mehr als 20 Jahren beruflicher Erfahrung in renommiertesten Unternehmensberatungen & internationalen Konzernen, manchen der besten Universitäten & Forschungseinrichtungen habe ich vor allem eines festgestellt. Eine „high performance“ Organisation ergibt sich primär über aktive Kommunikation, über Weitsicht und über Liebe zum Detail. Im Zentrum steht der Wille, etwas zu unternehmen, etwas zu gestalten, etwas zu kreieren, etwas zu entwickeln, mutig, visionär und reflektiert. Der Geist des Unternehmertums steht im Zentrum und auch im signifikanten Widerspruch zum Manager. Etwas zu unternehmen, etwas in die Hand zu nehmen, etwas gestalten zu wollen, etwas positiv verändern zu wollen, aus dem heraus, was bereits da ist. Das ist gutes Unternehmertum.
Neben dem Spirit des Unternehmertums kommt dann auch noch der Spirit der Innovation hinzu. Das klare Selbstverständnis dafür, Bestehendes kann einzig durch laufende Weiterentwicklung „gesichert“ werden. Ein schönes Paradox unserer sich laufend verändernden Welt. Dieses Selbstverständnis kommt gleichzeitig mit dem Mut für Erneuerung. Nichts lähmt eine Organisation mehr als Intrigen und Angst, nichts mobilisiert eine Organisation mehr als Mut und Zusammenhalt.
Eine „high performance“ Organisation ist ein „zusammengeschweißter Haufen“ mit Schwung, wo jedEr und jedEn nach seinen besten Möglichkeiten und entsprechend ihrer/seiner möglichst klar zugeschriebenen Rolle unterstützt.
Die Kommunikation passiert entsprechend pro-aktiv, wertschätzend, empathisch und ergebnisorientiert. Die „high performance“ ergibt sich aus einem Wohlgefühl von positiven Stress, von Geborgenheit & Zugehörigkeit und vor allem aus einer Neugier und einer Begeisterung für das, was da passiert.
Stets positive, doch knallharte und direkt formulierte Kritik ist der Schlüssel zur gegenseitigen, laufenden Verbesserung. Kritik wird als Schlüssel hin zur Innovation gelebt. Verbesserung & Innovation bedingen Kritik. Jedes Detail, das verbessert werden kann, wird proaktiv angesprochen. Gefühlt wird somit nichts dem Zufalle überlassen und gleichzeitig kann sich jede und jeder voll in ihrer/seiner Rolle austoben.
Die Führungskräfte können sich auf die individuelle Kompetenz ihrer Mitarbeiter:innen verlassen und somit braucht es kaum noch Hierarchien. Die Koordination der verschiedenen Rollen und Typen in Richtung eines gewünschten Ergebnisses steht für die Führungskraft im Mittelpunkt, wie die Versorgung ihrer/seiner Mitarbeiter:innen mit den best möglichen Ressourcen und Strukturen. Rollen & Strukturen sind deutlich wichtiger als Prozesse.
Lernen & Ver-Lernen statt Wissen & Nicht-Wissen verstärken die Agilität einer „high-performance“ Organisation, bei jeweils außerordentlicher, individueller fachlicher Kompetenz. Organisationsentwicklung und Personalentwicklung greifen ineinander. Jede Situation ist wieder neu, jede Situation bedingt wieder anderer Methoden und Aktionen. Das Verständnis dafür, dass es immer auch mehrere Wege zu dem gewünschten Ergebnis und letztlich auch gewünschten Erfolg gibt, ist prägend. Daraus entsteht eine Vielfalt im Denken und Tun. Die „high-performance“ Organisation schafft es, diese Vielfalt produktiv zu koordinieren und zu fokussieren.
Dabei wird die Konstruktion der verschiedenen, individuellen Realitäten laufend aktiv und untereinander mehr oder weniger strukturiert reflektiert. Kommunikation erfolgt formell wie auch informell, beides geht in einem professionellen Selbstverständnis auf und die gegenseitig abgesprochenen Grenzen werden respektiert.